当前，随着企业改组改造和整合资源步伐的加快，有一个问题缠绕着企业，那就是如何整合企业文化资源。我们知道，企业的文化资源属于一种“软资源”，它是企业长期累积而成的，具有复杂性、不可触摸性等特点，不同的企业有着各自不同的文化背景，这种文化背景在企业整合过程中，必然发生碰撞。比如，同样一件事，在企业整合前可能还值得鼓励，而在整合后的企业中却不一定受欢迎。这种文化上的无所适从性，最终导致企业员工由失望，至迷茫，再至埋怨，甚至下定决心离开整合后的企业。毕竟，“同床异梦”对于一个新企业来说不是什么好事。
    那么，如何整合企业文化资源呢？第一种观点认为：随着资产、设备、厂房，尤其是人力资源的整合，其文化资源也就水到渠成地整合到一起。还有一种观点认为：所谓整合文化资源，就是多建几座图书馆、文化宫，多买一些文化用品，多成立几个合唱团什么的；或将几家企业的文化设施和人员拼凑在一起等等。客观地说，以上这些观点也有一定的道理，但这只是一种初级阶段的文化资源整合。或者说，此类文化资源的整合，仅仅落实在形式上，与真正意义上的文化资源整合还有很大的差距。
    那么，什么是真正意义上的文化资源整合呢？笔者以为：一是团队问题。一个整合后的企业如果没有一支优秀的管理团队，这个企业将是一盘散沙。在这个管理团队中，因为大家来自五湖四海，其素质、性格、文化背景、处世风格、管理才能等各不相同，凭什么让大家心往一处想、劲往一处使呢？其中最关键的是需要有一个才堪重用的领头人。他是企业的核心和灵魂，他的思想就是企业的思想，他的观念就是企业的观念，他的风格就是企业的风格，他的意志就是企业的意志，他的才能、气质和魄力影响着企业的形象。整合后的企业，其领头人要以人格魅力带领并管理团队，进而带领全体员工不畏千难万险，朝着既定的目标前进。最终使得管理团队的人格魅力成为一种文化积淀下来，为整合后的企业破蛹化蝶、做大做强打下基础。
    二是人才问题。人才是企业发展之本、前进之源。整合后的企业其共同特点是人才较多但人心不齐，彼此口服心不服、面和心不和的现象一时难以克服。因为大家来自不同的企业，不同的企业文化背景造就了不同的群体，表面上大家共在一个“屋檐”下相安无事，但骨子里却各打各的算盘，各想各的退路。其实，出现这种现象并不奇怪。这时候，管理团队需要加强与各类人群的交流、沟通，增进相互之间的理解，达成共识，具体方法：一要划分权责。管理就是分权，就是各司其职、各尽其责。否则彼此搅和在一起，权责不分，最终结果是你推我诿，该干的事没人干，不该干的事却抢着干。二要人尽其才。所谓人才，就是放对了地方的人员。你让拿手术刀的去拿剃头刀，不乱套才怪。三要给面子。有些管理者自以为“洋办法”管用，动不动就推行一些脱离中国实际的管理办法，往往适得其反，人心涣散。四要压担子。人无压力轻飘飘。既是人才，当然要多担些责任，否则就是人才浪费。整合后的企业，最终目的就是要以新机制带动新观念，创造新的人才成长环境，让人才留得下，稳得住，能干事，干成事，并最终成为一种文化理念长留于企业。
    三是人文环境。所谓人文环境，是指一个企业因为历史积淀深，取得了许多令人刮目相看的成绩，留下了许多让人提起来非常激动和自豪的事迹与人物，这就是这个企业的人文。一般来说，整合后的企业因其历史较短，在人文上似乎很少有亮点。但新企业有新企业的优势，比如，可以通过发动职工，开展征集企业精神等活动；可以组建一系列球队、文学社等群众组织；可以组建通讯员队伍，不断为企业宣传做努力等。以人文精神推动企业职工素质的提高，以人文精神把来自不同企业的职工凝聚在同一面旗帜之下，以人文精神推进企业的民主建设、法制宣传、文明创建等各项工作。从一定意义上说，人文环境、人文精神也是整合后企业的另一种竞争力。
    四是人气问题。人心齐，泰山移，没有人气的企业是没有竞争力的企业，这样的企业很难做强做大。因此，一些有远见的企业都重视“经营人心”。整合后的企业，因为资源共享，优势互补，其经济收益一般比较好，但为什么还会人心思动、人心思走呢？原因就是缺少人气。之所以缺少人气，不外乎管理团队缺少人格魅力；对人才缺少应有的尊重和信任，没有发挥好人才的作用；企业的人文环境还不如原企业等等。而提高企业人气的途径无非是：管理团队应加强学习，率先垂范，以学习力提升企业的竞争力和凝聚力；树立人才为本的理念，以事业、待遇、感情；围绕发展中心，坚持以人为本，创造良好的人文环境，达到人企共同发展的目标等。
    客观地说，文化资源的整合绝非一蹴而就，它是一个相对漫长的过程，是每个整合后的企业都要遇到的问题，它是一种更高境界的整合，闯过了这一关，企业就会如同浴火重生的凤凰。